Vain tekemällä toisin voi voittaa
Yrityksissä on aina puhuttu jatkuvan parantamisen kulttuurista. Asioiden tekeminen paremmin kuin ennen pitää kuitenkin sisällään kavalan ansan. Kun puhumme parantamisesta, vertaamme usein itseämme omiin menneisiin suorituksiimme. Jos siis teemme asiat paremmin ja saavutamme esim. 15% paremman tuloksen jossain mitattavassa asiassa, olemme tyytyväisiä. Tällainen ajattelu johtaa kuitenkin siihen, että pidämme itsestäänselvyytenä, että tekemämme asiat ovat oikeita ja kun ne tehdään paremmin, voi liiketoimintammekin paremmin. Näinhän asia ei kuitenkaan ole. Sillä aikaa kun olemme keskittyneet tekemään omat asiamme paremmin, kilpailijat ja alalle tulleet uudet toimijat ovat kuulleet asiakkaiden huudon ja vastanneet siihen. Tässä tilanteessa 15% parannus ei ole juuri minkään arvoinen, valitettavasti.
Oman nykyisen toiminnan parantaminen koulutuksen, benchmarkauksen tai parhaiden käytäntöjen etsimisen kautta on lopetettava. Nämä toimet voivat parhaassakin tapauksessa johtaa vain tilanteeseen, jossa emme jää niin paljoa jälkeen kilpailusta kuin muuten olisimme jääneet ja hyvällä onnella olemme yhtä hyviä kuin kilpailijat. Eihän sellaista kukaan omistaja halua. On löydettävä uusi tapa toimia, eikä se synny viilaamalla vanhaa. Toiminnan parantamisen sijaan meidän on mietittävä, miten voisimme tehdä asian eri tavalla kuin ennen on tehty. Vain tekemällä asioita uudella tavalla voi odottaa uudenlaisia tuloksia. Kokeilemisen ja kyseenalaistamisen kulttuuri vaatii rohkeutta ja epäonnistumisen hyväksymistä. Pitää uskaltaa kokeilla uusia hulluiltakin kuulostavia toimintatapoja, jalostaa toimivia ideoita ja iloita kun löysi tavan joka ei ainakaan toimi.
Useiden murroksessa elävien yritysten johtamismalli ei tue tällaista muutosta. Monen toimitusjohtajan ja johtoryhmäläisen tuloskortissa mittausjakso on kvartaali tai maksimissaan vuosi. Sen pitäisi olla vähintään kolme vuotta. Muuten ei uskalleta hypätä tuntemattomaan eikä investoida normaalista poikkeaviin projekteihin vaan parannetaan nykyistä toimintaa ja karsitaan kuluja.
Media-alalla kipuillaan digitaalisen jakelun ansaintamallien kanssa. Monessa yhtiössä digitaalinen jakelu, -mainonta ja tuotteiden verkkokauppa toimivat erillisenä organisaation osana perinteisen toiminnan rinnalla. Näin ei voi syntyä b2b asiakkaalle luonnollista yhtä ostopaikkaa eikä b2c asiakkaalle toimivaa monikanavaista asiakaskokemusta. Tottahan se on, että lehtien ja kirjojen digitaalinen jakelu nakertaa mediayhtiön perinteistä leipää. Jos omaa oksaa ei kuitenkaan uskalla sahata päätyy tilanteeseen, jossa perinteinen liiketoiminta jatkaa alaspäin menoa eikä uusi liiketoiminta koskaan lähde lentoon.
Päivittäis- ja kulutustavarakauppa, joka ohjaa kivijalkakaupoissa ja verkkokaupassa tapahtuvaa toimintaa erillisissä organisaatioissa on tuomittu epäonnistumaan. Asiakas odottaa saavansa yhtenäisen kokemuksen, valikoiman, hinnan ja viestinnän valitsipa hän minkä tahansa kanavan. Suomalaisia verkkokauppoja selatessa joutuu luvattoman usein huomaamaan, ettei kauppa toimi kunnolla kännykässä. Tämä on kummallista, kun kuitenkin tiedämme, että Suomessa tehtävistä Google-hauista lähes puolet tehdään mobiili-laitteilla. Kaupanteko loppuu siis lyhyeen, vaikka verkkokauppaan löytäisikin. Muutos voi tapahtua vain ohjaamalla toimintaa yhdestä paikasta ja hyväksymällä sen, että verkkokaupan lainalaisuudet ovat erilaisia kuin kivijalkakaupan. Kaupan tehtävä on keksiä keinot eri kanavien yhdistämiseen. Kun se siinä onnistuu, on se todella vahvoilla myös kansainvälisiä verkkokauppoja vastaan. Investoinnit verkkokauppaan voivat tuntua oman kivijalkaoksan sahaamiselta vaikka todellisuudessa ne ovat ainoa tie menestykseen.
Lentoyhtiön, joka haluaa tuottaa asiakkaalle lisäarvoa muissakin matkustukseen liittyvissä asioissa kuin vain lentämisessä, on hyväksyttävä se, että joskus kannattaa myydä myös toisen lentoyhtiön lentoja. Jos käännytään sisäänpäin ja myydään vain omia lentoja, menee asiakas muualle, koska haluaa kuitenkin nähdä koko tarjonnan. Tilanne on sama kuin kenkätehtaalla joka päättää ryhtyä myös kenkiensä jakelijaksi. Kannattaako sen laittaa kenkäkaupassaan esille vain omat 10 kenkämallia vai ehkä ottaa valikoimaan myös 90 muuta kenkämallia? Veikkaan, että asiakas kokee enemmän houkuttelevuutta 100 vaihtoehdon kaupassa. Valmistaja tietty varmistaa, että sen omat kengät ovat aina parhailla paikoilla ja oikein hinnoiteltu ja näin optimoi omaa tulostaan. Omaa oksaa kannattaa siis tässäkin tapauksessa uskaltaa sahata, ainakin vähän.
Yritysten organisaatiot ja investoinnit on uskallettava muokata vastaamaan tulevaisuuden tarpeita, ei tätä päivää. Tämä on tehtävä silläkin uhalla, että hetkellisesti tulos sakkaa ja epävarmuus kasvaa.
Tuomo Meretniemi
Kirjoittaja on Kissconsulting Oy:n strategiajohtaja, joka uskoo revoluutioon evoluution sijaan.
Comments are closed.