Jos ihmisiltä kysytään tunnetko yrityksesi tai organisaatiosi strategian, oli sitten kyse johtajasta, esimiehestä tai työntekijästä, yllättävän moni vastaa, että ”kyllä vain, tiedänhän minä”. Kysyessä toimitaanko arvojen ja strategioiden mukaan, usein itsen koetaan toimivan melko hyvin, mutta kaverin koetaan toimivan niiden mukaan vähän vähemmän. Jos kuitenkin perään pyytää kertomaan, mitkä ovat nuo yritykseksi tai organisaatiosi tärkeät strategiset painopisteet tai arvot, usein vastaajat toivovat sitä edellistä paperia takaisin.
Usein luullaan jopa tietävämme. Kun strategiaa usein kuitenkin on infottu, jumpattu ja käsitelty yhdessä ja sen määrittelyyn on jopa päässyt vaikuttamaan, saattaa tulla tunne, että kyllä se on tiedossa.
Totuus on se, että jos strategia ei ole mielellä arjessa, vähentää se rutkasti siihen liittyviä toimenpiteitä. Kovin konkreettiset muutokset ovat helpompia. mutta kulttuurimuutoksia havitellessa homma vaikeutuu. On helpompi rakentaa, purkaa tai ostaa, kun saada ihmiset ajattelemaan ja toimimaan halutulla tavalla, esimerkkinä vaikkapa olla palvelullisemmin, tehokkaammin, innovatiivisemmin tai myyvemmin.
NUMEROITA
Kun työntekijöitä pyydetään kertomaan tärkeimmät strategiset painopisteet, vain 2% pystyy kuvaamaan ne asiat, jotka yhteisesti on määritelty tärkeimmiksi. Ihan niin pahasti eivät asiat ole, että loput 98% olisivat aivan ulalla. Työntekijöistä 3% tiesi osan strategiasta ja 26% pystyi sanomaan etäisesti jonkun painopisteen. Ongelmana on usein se, että kaveri vieressä saattaa painottaa ihan jotain toista asiaa.
Tavallaan myös niiden strategioiden suhteen, jossa lukee ihan kaikki asiat maan ja taivaan väliltä, ei tarvitse kovin kummoista vastausta antaa, että arvauksellakin osuu jonkin kohdista oikein. Valitettavasti kuitenkin näissä osittaisissa vastauksissa harvoin on todellista tietämystä. 69% työntekijöistä kertoo, joko että heillä ei ole aavistustakaan tai he vastaavat jotain ihan muuta, kuin mitä yhteisesti on päätetty tärkeimmiksi asioiksi.
Entä esimiehet? Esimiehistä 8% tietää ja pystyy ilmaisemaan yrityksensä ja strategian, 8%:lla on osittainen tuntemus, 39% pystyy sanomaan yhden tavoitteista. Esimiehistä kuitenkin 45% on ihan kujalla. Todennäköisesti näillä luvuilla strategian mukainen arjen johtaminen tökki. Strategiasta ei puhuta, eikä sitä ohjata kunnolla arjessa. Näennäisiä strategiankäsittelysessioita ja tavoite-exeleitä on saatettu rakentaa, mutta syvällistä ymmärrystä ei ole saatu aikaan niille henkiöille, joiden arjen tärkeimpiä tehtäviä olisi viedä strategisia muutoksia käytäntöön.
Traagisin luku tutkimuksessa oli, että vain 13% pystyi kertomaan ne painopisteet, jotka johto yhteisesti on päättänyt. Taas, ei nyt ihan niin karseata, että 88% johtoryhmäläisistä ei tietäisi yhtikäs mitään. Osittaista tuntemusta oli sentään 16%:lla ja yhden etäisen painopisteen tiesi 45%. Jos jokainen johtoryhmäläinen julistaisi yhtenäisesti vaikka yhdenkin painopisteen puolesta, oltaisiin jo pitkällä. Haasteeksi tuli kuitenkin se että, kun juttelee yhden johtoryhmäläisen kanssa, puhuu hän yhdellä tavalla strategiasta, mutta kun juttelee toisen johtoryhmäläisen kanssa, niin tarina vaihtuu. Johtoryhmäläisistä 26% ei pystynyt sanomaan ainoatakaan valituista painopisteistä oikein. Ikävä luku.
Julkisten organisaatioiden osalta luvut olivat karkeasti puolta pahemmat. Suurin osa porskutti siis mallilla, jossa kukaan ei oikeastaan tiennyt, mitä oli päätetty, eivät siis päättäjät itsekään. Ei sellaisella strategialla johdeta toimintaa. Ainakaan kunnolla.
Tutkimus ei ole mikään rimpula. Vaasan yliopistoon tehtävässä tutkimuksessa on lähes 10.000 vastauksen otos 153 eri organisaatiosta.
Jos yhteistä sanomaa ei saada aikaan, haluttuja muutoksia on vaikea viedä läpi. Johtaminen ei yhtenäisty, eikä strategiaa saada vietyä organisaation toiminnan tasolle. Jos suunta ja keinovalikoima ei ole kirkas ja selkeä, ei maaliin vienti ole helppoa. Jos köyttä vedetään eri suuntiin, muutosten läpivienti jumittuu.
SUURIN ONGELMA ON AHMIMISEN ONGELMA- NUMEROITA
Suurin ongelma on ahmimisen ongelma. Erilaisten elementtien määrä koko strategiapaketissa (visio, missio, strategiset painopisteet, arvot) vaihteli rajusti, välillä 2-129. Keskiarvo oli niinkin korkea kuin 24,7. Julkisissa organisaatioissa tämä luku on 34,2 ja yrityksissä 21,7. Ei ihmekään, ettei strategioita tunneta.
Sellaisia strategioita, jossa oli yli 30 keskeistä näkökulmaa oli 24% prosenttia tutkimukseen osallistuneista organisaatioista. Sellaisia organisaatioita, jossa oli 20-29 keskeistä asiaa oli 25% organisaatioista, 10-19 erilaista elementtiä oli 32% organisaatioista ja 1-9 elementtiä sisältäviä strategioita oli 19%.
Jos jätetään pois vision, arvot ja mission ja katsotaan vain strategisia tärkeitä painopisteitä oli näiden määrä välillä 1 ja 115. Näiden lisäksi usein oli liuta erilaisia alatavoitteita, joiden määrää ei tässä tutkimuksessa ole laskettu.
Keskimäärin strategisia painopisteitä oli 14,9. Julkisissa organisaatioissa keskiarvo oli 22,9 ja yrityksissä 12,3. Tässä huomaamme jo juonen, miksi julkisten organisaatioiden strategiat ovat haasteellisempia viedä käytäntöön.
Viimeiseen kategoriaan, missä on otettu mahdollisimman vähän yhtäaikaisia painopisteitä, kannattaisi itse kunkin organisaation tähdätä. Selkeitä viitteitä on siitä, että juuri niissä saadaan paremmin muutoksia läpi. Erityisesti kultuurimuuutokset mahdollistuvat. Hämmästyttävästi myös työtekijäkokemukset ovat positiivisempia.
Kun katson nyt uusimpia strategioita näyttää, että ollaan menossa parempaan suuntaan. Monet strategiat ovat muutaman viimeisen vuoden aikana yksinkertaistuneet ja selkeytyneet, mutta eivät useinkaan vielä riittävästi. Usein edelleen kuitenkin niihin tungetaan liikaa.
Uskalletaan siis enemmän valita ja viedä vähempää määrää asioita kerralla, mutta niitä mitä viedään läpi, niin viedään oikeasti ja kunnolla. Yksinkertaisten fiksusti valittujen muutosten voima usein ulottuu useisiin eri mittareihin. Eikä niitä asioita toki jätetä tekemättä, mitä ei strategiassa muisteta mainita. Tärkeä on erottaa se, mikä on normaalia arjen tekemistä ja mikä on se muutos, mitä halutaan tapahtuvaksi.
Maarika Maury. Kirjoittaja on Kissconsulting toimitusjohtaja, yritysvalmentaja ja strategiatutkija, joka uskoo siihen, että strategioista kannattaa tehdä sellaisia, jotka voi muistaa ja joita on helppo viedä käytäntöön. Faktat puoltavat uskomuksia.
Jos haluat saada strategian tunnettuuteen liittyvän tieteellisen tutkimuksen artikkelin luettavaksi pyydä sitä sähköpostilla maarika@kissconsulting.fi, +358 50 5900412, WhatsUp 30.11.2019 asti +1 424 350 1373.
