Isohkossa organisaatiossa oli pulmia. Poissaoloja oli valtavasti. Esimiesten aika meni sijaisten etsimiseen ja itse johtaminen jäi vähemmälle. Pahoinvointi rupesi näkymään jo käytävillä. Toiset tiuskivat työkavereille, kun toiset taas pysyivät mieluummin mykkinä. Lopulta työpaikan huono ilmapiiri rupesi näkymään asiakkaalle asti. Stressin keskellä asiakas oli unohtunut, eikä se ollut enää kuningasasemassa. Tulokset olivat huonoja. Toiminta koettiin sekavaksi. Työtyytyväisyyskyselyissä ilmaantui suoranaista vihamielisyyttä johtoa kohtaan.
Toivottiin, että työhyvinvointi nostettaisiin pinnalle seitsemän muun strategisen painopisteen lisäksi. Joka puolella organisaatiota rupesi pullahtamaan esille erilaisia hyvinvointihankkeita. Loppujen lopuksi erilaisia hankkeita löytyikin runsaslukuisesti: oli hyvinvointihankkeita, ihmisläheisyyshankkeita, välittämisen hanke, varhaisen puuttumisen hanke, sujuvoittamisen hanke, sisäisen valmentajan hanke ja haasteellisiin tilanteisiin puuttumiseen liittyvä hanke. Tämä lisäksi oli kyselyitä, keskusteluita, valmennuksia, tyhy-päiviä ja vaikka mitä muuta asiaan liittyvää. Jokaisella tiimillä ja toimialalla tuntui olevan omat hankkeensa ja erilaisia toimenpiteitä tehtiin niin keskusvetoisesti kuin omissa porukoissa. Näiden lisäksi oli tietysti nippu erilaisia projekteja, joiden aiheina mm. sujuvuus, lean, rajapinta ja prosessijumpat. Konsultista riippuen oli kuusikohtaisia malleja, kolmimalleja ja seitsemän portaan askelmia. Arvoja ja toimintatapakirkastuksia oli useita. Mielenkiintoista oli se, että operaatiosta huolimatta korkeat poissaolot pysyivät pinnalla ja uupumista oli ilmoilla.
Lopulta tälle oli pistettävä stoppi. Kaikki projektit pysäytettiin ja toteutettiin tilaisuus, jossa talon jokainen projekti tuotiin yhtä aikaa samalle pöydälle ja aidosti mietittiin, mitä pitäisi tehdä ja miten. Erinäisten projektien määrä oli niin suuri, ettei sitä kehtaa edes ääneen sanoa. Työhyvinvointi ja sujuvuus ja ihmisläheisyys, niin asiakkaan kuin henkilökunnan näkökulmasta nousivat edelleen korkealle prioriteetille. Toinen näkökulma oli sujuvoittaa ja yksinkertaistaa asioita niin käytännön tasoilla kuin johtamisen järjestelmässä. Tämän oletettiin vaikuttaan niin työtyytyväisyyteen kuin asiakkaankin tyytyväisyyteen
Huomattiin, että yksi kunnolla läpivietävä hanke ajaisi saman asian. Sen sijaan, että lähdettäisiin lisäämään hankkeita, niitä alettiinkin vähentää ja karsia. Ensin hallitus hätääntyi, että mitä nyt tapahtuisi, kun aikaisemmatkin lopputulemat olivat olleet huonoja. Mitäs nyt tapahtuisi, jos vielä hankkeita lopetettaisiin? Yhdistelemällä kaikki hankkeet, suunniteltiinkin vain yksi isompi strateginen muutoshanke, jonka sisällä vietiin asioita teemoittain läpi. Strategia sai hyvin yksinkertaisen muodon, jonka jälkeen projektimallit tukivat muutosta. Läpiviennille tehtiin yksinkertainen projektimalli, jota muut johtamisen toiminnot seurasivat ja tukivat
Nyt kaikilla oli tietoisuus, mitä hankkeita ja projekteja oli missäkin menossa ja milloin. Hankkeiden määrä tiivistyi lopulta yhteen yhteiseen kehityshankkeeseen, jonka alla oli sitten vaiheistettu muutosta ja siihen liittyviä alaprojekteja. Keskusteluissa ruvettiin puhumaan samoilla termeillä ja käsitteillä, joka sekin yksinkertaisti toimintaa.
Tulokset olivat huikeat. Toiminta lähti parantumaan monella tasolla. Rahaa säästyi, työhyvinvointi parani ja samalla myös asiakkaan kokemus parani. Pelkästään toimintoja yksinkertaistamalla tyytyväisyys nousi. Ihmiset innostuivat kehittämään ja keskustelemaan. Asioita otettiin esille ja tekemisiä selkeytettiin. Asiakas nousi aidosti keskiöön. Vaikka ihan alkuun hyvinvointia ei edes mitattu, yksinkertaisuuteen ja asiakaslähtöisyyteen satsaaminen muutti asioita. Myöhemmin vielä otettiin oma jaksaminen uudestaan keskiöön ja saatiin erittäin hyviä tuloksia.
Alun pitäen poissaolojen määrä oli kaksikymmentäkaksi päivää per nuppi, joka oli tosi paljon. Poissaolot vähenivät niin, että oltiin enää keskimäärin 13 päivää sairaana. Tämä tarkoitti yli 6000:n ihmisen organisaatiossa valtavaa summaa säästöjä, puhumattakaan kaikista muista hyödyistä: esimerkkinä työn ilo, asiakastyytyväisyys ja taloushyöty, jota saatiin samalla parannettua. Nyt organisaatiossa uskotaan että jatkamalla samalla tavalla voidaan saavuttaa vieläkin parempia lukuja.
Oleellisia oivalluksia: Jos kentällä vilisee liian monta yhtäaikaista projektia, joista jokainen on yhtä tärkeä, on haasteellista hallita kokonaisuutta, koska jokainen projekti kuitenkin vaatii oman aikansa, tekijänsä ja läpivientiprosessinsa.
Kirjoittaja on Maarika Maury, Kissconsulting toimitusjohtaja, muutosvalmentaja yksinkertaistaja, joka uskoo siihen, että siiloittaisella kehittämisellä ei saada yhtä paljon aikaan kuin yksinkertaisilla kokonaisvaltalisilla projekteilla.
Comments are closed.